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教授们的沉默：陈春花现象的背后
来源｜大德财经（ID：dade1816）
作者｜郝亚洲
2022年7月6日，华为正式声明：“华为与陈春花教授无任何关系，华为不了解她，她也不可能了解华为”。
今天我们不聊陈春花的学术言论以及自媒体恶意演绎到底有没有问题，而是想指出陈春花现象的背后，其实是商学教育的最大悲哀。
早在2020年就有文章指出这一问题，并解读分析。以下为原文。
当思想守门人变成商业秀中的一个道具的时候，很多人都会归咎于商业，抑或是守门人。但很少人会去想一想作为职业的“思想守门人”，其价值体系是否出现了问题？
“管理大师”本来是一个无公害的名头，它在公众中的意义就像教授对于一位教学工作者的意义，一个公众赋予的职称而已，无毒。这个概念从“guru”这个词来，它代表了专业领域内的权威角色。
这半个多世纪以来，被称为guru的西方管理权威大多来自学界和咨询界。学界的教授一般通过发paper，再经由类似于HBR（Harvard Business Review，《哈佛商业评论》的简称）这样扮演学术和公众之间桥梁的权威杂志经过简化处理后，进行广泛传播。管理咨询界的guru则要么是直接在HBR上发文，要么是通过出书来总结自己的经验。
前者的代表有波特、哈默、野中郁次郎等等，后者的代表人有汤姆·彼得斯、吉姆·柯林斯、拉姆·查兰、罗杰·马丁，等等。当然，也有异类，比如德鲁克。
他是一个不依赖paper的教授，这是他的亮点，也是经常被美国学界引用的槽点。但不管是学界还是咨询界，但凡能成为guru的人，都绝不是只会说片儿汤话、毫无根据烧鸡汤的人。他们各自都有独特的价值体系和逻辑特点。
比如汤姆·彼得斯就是建构派的，思想偏欧陆化。他秉承的是法国后结构主义的理论脉络，关心人的状况。吉姆．柯林斯就是典型的实证派，接受过严格的逻辑训练。他秉持的是实证主义的传统。
我推荐大家读一读周雪光教授的《组织社会学十讲》，他本身就是一个guru级的学者。
我清晰记得他引用过《纽约客》里一位作家说的话，“我发现自己以前所拥有的是并非知识的信息、没有原则的主见和没有信念的直觉。”也就是一个人可以有很多灵光一下或者独到的观察，但如果没有一个扎实的理念基础的话，就无法让你的理论生动起来。
说白了，就是缺少个性。
Guru的一个特点就是要有自己的理论个性，这样的理论才会有生命力。
举一个很简单的例子，无论是彼得斯，还是柯林斯，都是“卓越”概念的追求者。他们用自己方法定义出来的卓越企业，大部分早就进入了衰退期或者干脆倒闭了。但他们并没有因此换轨道，而是在原有的理念基础上持续完善、观察、总结。
柯林斯关于“卓越”的书就写了四本，每一本都可以看成是对《从优秀到卓越》的纠正版。
他们为什么这么执着？因为他们相信一个被称之为理念的东西，并可以持续追求。
Guru本身就是卓越的。
北大的陈春花被人质疑专业性不够，总是进行错误背书。其实，谁都有走眼的时候。Guru不代表不犯错。他们和国内这些伪大师不一样的地方在于，他们会去反思，用一个错误去反馈自己的理论模型，甚至公开承认模型的缺陷。
伪大师不会这样，因为他们没有理念基石，他们就像是会思考的芦苇，只在意风的方向。
陈春花的问题不是专业性不够，而是没有理念。我读了她的一些书和文章，说实话，价值不高。
这几年也和很多学界的朋友们交流过，一致的观点是她喜欢把最新最流行的概念拿过来用，然后言之凿凿。今天你们说平台了，她一定会说平台。今天你们说数字化了，她一定会说数字化。
她的拿来主义痕迹很明显，但作为教授，她几乎从来不做注释和来源标注。她的内容总能让你感觉到似曾相识，但她又极度缺少得出结论之前的逻辑分析和理论推演。
有很多人不喜欢罗振宇，但罗振宇有一点比陈春花强，他会去证明自己的观点，而不是做没有出处的观点的堆砌。有时候媒体人的操守比教授可强多了。
我看不出陈春花的基石是什么，她的研究领域到底在哪里。
她写过一本书，书名是《微利时代：超越竞争的企业经营模式》。很有意思，《微利时代》是西方管理界一本很有名的书，作者是著名的斯莱沃斯基。《超越竞争》则是爱德华·德·博诺的书名。
我觉得你哪怕是避嫌，哪怕是不追随前人的脚步，你也不至于把两本书名捏到一起吧？这就是我说的，没有理论个性，没有理念基石的表现。当然了，这种拿来已经成名的作品的名字，来直接冠到新作品上，是国内经管类出版社最爱干的龌龊之事。
机工出版社在疫情期间给陈春花出了本书《危机自救：企业生存之道》。如果不看署名的话，你很可能会以为这是一个刚入行两年不到的记者写的，无论是文笔还是见识，根本配不上教授二字。一位北大教授不爱惜自己的羽毛也是到了如此程度。
这个世界上没有知识全才。有人说最后一个百科全书式学者早就过世了，他就是德鲁克。
陈春花总说一些鸡汤，但她的鸡汤是没有营养的。事实上，最早的管理鸡汤是德鲁克做出来，可以说他不用发paper，又能靠一些判断句就成为大guru的特点，被很多中国人效仿。大家觉得这是一条捷径。
恰恰相反。
如果你研究过德鲁克就会知道，他的知识体系之博大，远远超出了一些顶级商学院的顶级学者。他在青年和中年两个人生阶段中的著作，都带着强烈的价值主张，无论是《经济人的末日》，还是《公司的概念》，他是大公司主义的忠实信徒，他内心又带有强烈的新康德主义的情怀。
晚年德鲁克的确说了很多鸡汤，但这些都是他在人生风雨之后的心得。就像稻盛和夫继承了西乡隆胜的“敬天爱人”的理念，你若去看西乡隆盛的《南州翁遗训》，就会发现思想的终极一定是直至人心的那寥寥数语。
我前一阵翻看《松下幸之助管理全集》，说是鸡汤也不为过。但这是他在做中体会出来的。
德鲁克是管理学的缔造者，也是管理学的终结者。有一年我陪张瑞敏去参加欧洲德鲁克论坛，我问他德鲁克最精髓的理念是什么？张瑞敏说“管理就是实践”。
“管理就是实践”这句话是不是鸡汤？
它就是鸡汤，但这是一种历尽千帆的终极感悟，是张瑞敏把德鲁克的理念和自己做海尔30多年的实践结合起来之后做出的总结。
简单的背后永远是复杂的。但很多时候，简单的背后也可能是苍白、空洞的。
熬制鸡汤需要资格，或者说只有guru才可能熬的出来。你采用了德鲁克的布道式教育，并不代表你就是德鲁克。
对于陈春花的感受，我和很多人一样，随之而来的质疑是“这位北大教授何以至此？”
不是所有商学院的教授都像陈春花一样，我认识的很多教授都具有极高的学术造诣和沉静心态。
我看到的问题是，中国的商学院教授群体里并没有一个人愿意站出来去批评陈春花，哪怕是针对她的观点，针对她的传播方式。
说到底，这是商学教育的悲剧。相比之下北京大学国家发展院教授、经济学家汪丁丁批判同行薛兆丰，无论观点如何，起码保留了学人的本色。
商学院的很多教授会把本色藏于商业模型背后，在他们看来，商学教育要像商业模式设计一样，解决用户的痛点。
来读MBA或者EMBA的学生的痛点是啥？
职业晋升、持续挣钱、打造高端人脉，一切都是利益驱动。教授们解决了学员们的痛点，自己的模式才算是完成了闭环。当他们去告诉别人要成为“第五级经理人”的时候，自己可能还在“第三级“。
因为每个人对于痛点设计的框架不同，国内商学院教授不太可能像经济学教授或者社会学教授、哲学系教授们那样，就理念而争鸣。他们反而会彼此联盟，组团来到企业面前。
因此，你很少看到商学院教授有什么论敌，更不可能出现经济学中杨小凯和林毅夫的“后发劣势“和”后发优势“的伟大辩论。
说到底，商学院教育越来越脱离“教育”二字，而接近“培训”了。这是因为我们对“实践”有所误解，我们把商业上的实践理解成了如何做大做强，却不问为何要做大做强以及什么是“大”、什么是“强”。
这就是理念基石。没有理念基石的商业实践，都是在耍流氓。
没有了理念，就难以称之为教育。如此，商学院就几乎失去了独立性，变相成为了企业内训部门。
早在三年之前，《经济学人》以刊发熊彼特的《从卓越到优秀》，几乎以公开信的方式将矛头直接指向了伟大的哈佛商学院。这份公开信对哈佛商学院提出的最大质疑就是，教授带着和自己利益相关的案例去讲课，你还能保持客观吗？其次就是，克里斯藤森之后，哈佛商学院就没出过一位学术明星。然后就是你每年接受大量捐助，学费还年年上涨。
“如果HBS给人的印象更多是金钱和人脉，而不是思想，那么那些聪明人到最后也许会另寻去处。”
《经济学人》最后给出了一个建议，哈佛商学院干脆脱离哈佛大学，按照商业机构的方式直接操作上市吧。
《经济学人》针对哈佛商学院的批评，也是对中国的商学院的批评。起码这三个现象早就发生在了头部几大商学院了。
我们的学术明星在哪里？我们教学的客观性在哪里？我们除了昂贵的学费和高端人脉，还有什么值得企业家学员们称道的地方吗？
这样的环境里，陈春花的出现也就不足为奇了。在一个利益驱动的教授群体中，在一个把痛点解决视为商学教育目标的价值体系中，在一个可以敏锐捕捉公众情绪并完美整合高等教育资源的所谓企业家社群时代，只会产生越来越多的陈春花。
很多时候，问题不在陈春花、也不在北大，甚至可能都不是中国商学教育的孤岛问题。
我相信的一点是，教授们可以保持群体沉默，但企业家是一定会用脚来投票的。
点个“在看”，你相信专家的言论吗？